La primera llamada en frío en la gestión estratégica
Mientras hablaba con los 24EMBA momentos antes de su primera clase de Dirección Estratégica con Profesor Rob Kazanjian durante nuestro almuerzo de grupo en agosto, me sentí emocionado por ellos y contemplativo de mi propia experiencia formativa del pasado otoño.
Los 23EMBA analizamos un caso basado en un producto real de mediados del siglo XX y llegamos a clase dispuestos a presentar conclusiones individuales por llamada en frío de Rob.
Los estudiantes tienen que evaluar los casos sin mirar el resultado real para poder trabajar a partir de la misma información que los equipos del pasado. Estoy seguro de que la prevalencia del producto en el caso actual sería difícil de ignorar incluso con nuestras anteojeras puestas.
Afortunadamente, Rob nos pidió a cuatro de nosotros que hiciéramos nuestra previsión de ventas de unidades de producto a cinco años. Cada alumno gritaba sus números mientras Rob los escribía en una de las ocho pizarras de rotuladores deslizantes que subía y bajaba como los cristales de las ventanas durante todo el semestre.
Vaya, mis números son bastante bajos en comparación con esos cuatro conjuntos, pensé.
Y entonces Rob preguntó: “¿Dónde está Steve Kennedy?”
“Uh, aquí mismo”, respondí.
Mi previsión de ventas de unidades fue lo suficientemente contraria como para provocar algunas risas amistosas de mis queridos amigos y compañeros.
Rob preguntó con curiosidad: “¿Por qué tus números son tan bajos?”.
Expliqué, con un nivel razonable de coherencia, mi lógica para cada detalle de mi análisis y, aunque mi previsión no era el resultado histórico correcto, Rob explicó el valor de la estimación análoga basada en los datos y el juicio de los expertos proporcionados en el caso.
¿Y qué? El análisis del caso es todo especulativo, así que elige una lógica y haz lo posible por combinar datos cualitativos y cuantitativos para tomar una decisión informada.
El propósito del ejercicio, desde mi punto de vista, era desempolvar nuestras mentes analíticas, animarnos a estar preparados para participar e introducir la complejidad de la estrategia de la unidad de negocio. A medida que avanzaba el curso, aplicamos las 5 fuerzas de Porter a diversas estructuras industriales y aprendimos los fundamentos de la ventaja competitiva. También obtuvimos una visión basada en los recursos de la empresa en un foro abierto con anécdotas de apoyo de expertos de la industria dentro de la cohorte e invitados especiales, muchos de los cuales eran ex alumnos de Goizueta de empresas como Amazon y Google.
El impacto del curso, especialmente durante el caso sobre la estructura de mi industria, la fabricación de pulpa y papel, fue un cambio completo en mi forma de pensar sobre lo que crea y sostiene los negocios exitosos. Sinceramente, el caso de la pasta y el papel me ayudó a comprender la dureza de la estructura de esta industria, la historia de su declive y la singularidad de mi experiencia allí.
De cara a la graduación, lo más importante que he aprendido de la Gestión Estratégica es que un conocimiento exhaustivo de la estructura de la industria en la que trabajamos es el primer paso para formar una estrategia útil.
Aprendimos que las capacidades de una organización pueden no ser todas de clase mundial individualmente, pero una combinación única y complementaria de esas capacidades puede producir una ventaja competitiva.
